Как корпоративная медиация учит сотрудников давать обратную связь

Идея корпоративной медиации в hh.ru была задумана в середине 2020 г., в разгар первой волны пандемии и первого опыта удаленной работы сотрудников. Тогда, после нескольких месяцев тотальной «удаленки», многим не хватало общения, понимания, что у всех сохраняется та же цель – сделать компанию не просто лидером рынка, которым она уже является, а создать высокотехнологичный и удобный для всех пользователей ресурс. Все общение внутри компании в течение нескольких месяцев по большей части сводилось к переписке и встречам в Teams или Slack.

Конфликты возникают в коллективе всегда, мы всегда понимаем «то», что слышим через себя, но не всегда это «то», что имел в виду наш визави. В новых условиях работы все чаще стали наблюдаться признаки выгорания у коллег. Возникали конфликты из-за отсутствия личного общения, т.е. отсутствия наблюдения за языком тела, атрофировались навыки невербального общения.

HR-департамент компании предпринимал максимум усилий для решения возникших проблем коммуникации. Проводились вэбинары с авторитетными специалистами по таким направлениям, как поведение в коммуникации, обратная связь, биохакинг, консультации психологов. Это были приглашенные специалисты и слушателям вебинаров предлагалось продолжить занятия в их группах. Но такой формат не увенчался успехом по ряду причин – от нехватки времени, не сложившегося доверия к внешним экспертам, банального страха рассказывать о межличностных конфликтах во вне.

Тогда HR-департамент компании обратил внимание на корпоративную медиацию, поскольку почва для ее внедрения была уже подготовлена в том или виде теми же вебинарами и консультациями.  Медиация начиналась инициативными сотрудниками внутри компании и позиционировалась как доступный всем сервис. Медиация как процедура решения конфликта не так известна широкому кругу, как консультации у психолога, коучинг и т.п.  Чтобы процедура медиации была успешна и стороны пришли к соглашению, они должны быть открыты и искренни, что, в свою очередь, вызывает опасения, что все сказанное на процедуре может быть использовано против них. По правилам медиации, процедура конфиденциальна, и сказанное сторонами в процессе проведения процедуры не может быть вынесено во вне без согласия участников. Однако, чтобы коллеги поверили в свою безопасность, они должны полностью доверять медиатору и процедуре.

Поэтому на первом этапе введения медиации коллег постепенно знакомили как с задачами, которые можно решить с помощью медиации, так и с самой процедурой. С момента начала знакомства коллег с медиаций до запроса на проведение первой медиации прошел год. В начале этого года компания инициировала обучение медиации двух сотрудников из юридического и HR департаментов. Таким образом, в компании появились люди, имеющие право на проведение процедуры медиации.

Сейчас медиация стала более популярна в компании. Начиная в весны 2021 года и по текущий момент, было проведено более 10 процедур. Тем не менее не всегда сотрудники, особенно в региональных офисах, обращаются за помощью к медиатору при возникновении трудностей/конфликтов в рабочих отношениях. Корпоративная медиация имеет свою специфику.

В чем отличие корпоративной процедуры медиации от ее классической формы?

Во -первых, на первоначальном этапе всегда проводится кокус (англ. caucus) со стороной, являющейся инициатором медиации. Такой подход наиболее комфортен коллегам, потому что сторона-инициатор не чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы сразу встретиться на процедуре со своим оппонентом, и в подавляющем большинстве случаев не совсем убеждена, что то, что ее беспокоит, и то, что она считает конфликтом, реально является конфликтом, требующим медиативного разрешения. Кроме этого, такой подход позволяет сэкономить рабочее время сторон. Кокус, проводимый медиатором на едине со стороной-инициатором, вызывает больше доверия у стороны-инициатора, и позволяет ей быть более открытой, что дает возможность детально разобраться и в ситуации, и в эмоциональном состоянии обратившегося. Результатом кокуса является составление списка вопросов для стороны оппонента.

Следующим шагом является проведения кокуса по такой же схеме со второй стороной.

С разрешения сторон медиатор передает им вопросы другой стороны для ознакомления и подготовки ответов. Общая встреча происходит только по готовности сторон, после этого встречу   уже легко провести в конструктивном разговоре: спокойно уточнить существующие недопонимания, стороны отвечают на поставленные перед ними вопросы, и результатом является достижения понимания сторонами, какие есть возможности эффективного рабочего взаимодействия.

Например: было обращение от сотрудника с просьбой урегулировать конфликт с его руководителем. В результате описанной выше процедуры выяснилось, что сотруднику просто не хватало положительного фидбека о качестве его работы со стороны руководителя. И сотрудник неправильно трактовал обратную связь от коллег. В результате проведения медиации сотрудник понял, что у руководителя нет претензий к его работе, более того руководитель очень ценит работу сотрудника и считает его своей опорой, именно поэтому этот сотрудник заменяет руководителя в его отсутствие. Кроме этого, чувствуя опору со стороны руководителя, сотрудник внес несколько важных предложений, который помогут подразделению повысить эффективность работы.

Однако, часто, после проведения кокуса сторона-инициатор принимает решение не продолжать процедуру. Абсолютно все коллеги, которые инициировали процедуру медиации, но не пошли дальше кокуса, объяснили это тем, что в процессе проведения кокуса посмотрели на свою ситуацию с иной стороны, и поняли, что скорее всего «этот конфликт был надуман» самой инициативной стороной.

Например, сотрудник обратился с просьбой урегулировать взаимодействие с коллегой. В результате проведения первого кокуса он понял, что проблема не во взаимодействии с коллегой, а в недостаточно четком разделении обязанностей и ответственности по проекту. Это позволило ему вместе с коллегой обсудить спорные места во взаимодействии при совместной работе над проектом, и более четко определить зоны ответственности между ними. Оба работают сейчас в комфортном взаимодействии.

Дальнейшее сопровождение обратившихся во всех случаях показало, что эффективность рабочих отношений была налажена без нежелательных компромиссов со стороны сотрудника-инициатора медиации.

По моему мнению, это неплохой результат, но все-таки он промежуточный. В данном случае, кокус имеет эффект «спазмалгона»: боль и спазм снял, и здесь и сейчас не болит. Но причина осталась: вторая сторона даже не подозревает, что невольно может создавать проблему в коммуникации. Есть риск, что подобная ситуация может повториться…

Отдельно в корпоративной медиации стоят урегулировании конфликтов между командами.

Казалось бы, все работают в одной компании на одни и те же цели, часто смежные команды обвиняют друг друга в каких-то рабочих проблемах: сейлз-менеджеры – разработчиков и продактов, что товар не такой и неправильно отражается на сайте, разработчики – команду подбора: долго, дорого, не то. И все вместе – бухгалтерию за бюрократию. Описание медиации такого рода требует отдельной статьи.

Тем не менее можно сделать схожие выводы и из личной, и из командной медиации, и тут мы сталкивается со старой и всем уже известной проблемой – неумение сторонами правильно дать обратную связь.  Лишь небольшое количество сотрудников при формулировании обратной связи способно выстроить ее вокруг случившегося факта, будь то отрицательный результат эксперимента/падение продаж/негативный отклик/баг в программе, и анализе этого события.

Как правило, обратная связь базируется на оценочном критерии: «после твоей консультации клиент вообще отказался с нами работать». «После твоей/вашей доработки возникли проблемы у всех клиентов с их личными кабинетами, и мы получает отрицательные отзывы о работе сайта».

Можно сказать, что медиация отличный и очень действенный метод урегулирования конфликтов и споров внутри компании, но для эффективности рабочего взаимодействия, что непосредственно влияет на эффективность работы, одной лишь медиации бывает недостаточно.

Очень важно уметь давать грамотную обратную связь, основанную на свершившихся фактах, а не на оценках.

Хорошая новость в том, что медиация позволяет не только урегулировать отдельно взятый конфликт/недопонимание между коллегами и даже между командами, но и опосредованно обучает той самой правильной подаче обратной связи, поскольку сама процедура медиации строится на фактологическом анализе и не предполагает оценочных суждений.